与立、发展与稳定的关系。放开谈，想到哪说到哪，就当是研讨。”
果然是考校来了。
林卫国定了定神，从容开始汇报。他不再局限于具体工作，而是围绕“在困境中寻求内生动力”这个核心，将技术革新、管理优化、人事改革串联起来，阐述三者之间的逻辑关系。
“……我们认为，设备老化、资金紧张是表象，深层次是队伍活力不足、管理效能不高、创新意识不强。所以，我们的改革是环环相扣的：技术革新解决‘事’的问题，激活生产力要素；管理优化解决‘流程’的问题，提升资源配置效率；而干部人事制度改革，则是要解决‘人’的问题，激发最关键因素的活力。三者相辅相成，目的是构建一个能够自我造血、自我更新的内生发展机制。”
他结合具体案例，讲了如何通过小改小革凝聚人心、节约成本；讲了优化运输组织如何挖掘潜力、应对突发干扰；也坦率地提到了干部竞聘遇到的质疑和阻力，以及他们通过扩大参与、公开答疑等方式进行疏导的做法。
“改革难免有阻力，有不同声音。我们的体会是，关键在于守住两条线：一是安全生产的底线，任何改革不能以牺牲安全为代价；二是公平公正的基线，程序透明，规则面前人人平等。只要守住这两条，哪怕过程有阵痛，最终也能赢得大多数人的理解和支持。”
汇报过程中，李副局长和孙处长不时点头，那位陈副主任则一直埋头记录，偶尔抬眼看看林卫国，眼神锐利。
等林卫国说完，陈副主任率先提问，声音不高但很有力：“林局长，你提到‘内生发展机制’，这个提法很有意思。但据我们了解，很多困难分局，也包括你们大同，长期依赖上级输血。你们这套‘自我造血’，在多大程度上能替代，或者说，能缓解对上级资金投入的依赖？有没有一个量化的预期？如果推广，对其他分局的适用性如何？”
问题很尖锐，直指核心。
林卫国早有准备：“陈主任，我们从不认为‘自我造血’可以完全替代必要的上级投入。设备更新等基础性投入，最终还是要靠国家。但我们认为，在争取投入的同时，甚至在此之前，先把内部的管理潜力挖尽，把人的积极性调到最高，把现有资源的效能发挥到极致，这是我们的责任，也能为争取投入创造更好的条件和理由。”
他拿出准备好的数据图表：“比如，通过技术革新，我们今年预计可节约维修和材料成本约八十万元；通过运输优化，相当于隐性增加了X%的运能。这些效益，直接缓解了我们的资金压力。更重要的是，它改变了干部职工‘等靠要’的心态，形成了‘向管理要效益、向创新要出路’的氛围。这种软环境的改变，其价值难以量化，但至关重要。”
“至于推广适用性，”林卫国继续道，“我们认为，具体做法可以因地制宜，但‘眼睛向内、激发内力’的思路具有普遍性。越是困难单位，越不能失去改革的勇气和行动的自觉。我们愿意作为一块试验田，探索一些可能的路子，供部里和兄弟单位参考。”
李副局长插话问道：“你们搞干部竞聘，动了些老同志的‘奶酪’，听说还有人写信反映？压力不小吧。你怎么看‘老人’和‘新人’的关系？”
林卫国诚恳回答：“李局长，老同志是宝贵财富，他们的经验、对单位的感情，都非常重要。改革不是要否定他们，而是要创造一个让新老各展所长、良性接替的机制。我们邀请老同志担任竞聘评委，听取他们的意见，就是希望他们在新机制中发挥积极作用。对于确有贡献但因年龄、身体等原因需要退出的老同志，我们在待遇、荣誉上给予充分尊重和保障。我们坚信，真正为单位好的老同志，最终会理解并支持有利于分局长远发展的改革。”
问答持续了近两个小时。陈副主任的问题一个接一个，从理论到实践，从宏观到微观，相当深入。林卫国始终沉着应对，既有原则高度，又有实践细节，不回避矛盾，也不空谈理想。
最后，李副局长做了总结。他脸上带着满意的笑容：“卫国同志，谈得很深入，
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