“但也有2家苗圃，胸径达标率只有85，还出现过2次交货延迟，这类供应商要列入‘观察名单’，限定合作额度，整改不达标就终止合作。
现在公司没有统一的评级标准，各项目‘各自为战’，有的项目用了劣质供应商，不仅影响质量，还浪费成本。”
他拿起茶几上的笔，在报表空白处画了个简易表格：“评级可以分三个维度，质量占5o分（含抽检合格率、问题整改率）、交货期占3o分（含准时率、履约周期）、服务占2o分（含响应度、售后配合度），季度评分85分以上为a级，7o-85分为b级，7o分以下为c级，动态调整，这样才能倒逼供应商提升服务。”
张波点头，手指轻轻敲了敲报表上“供应商投诉率”
的数字：“你说的这个问题，党委会议上也提过。
去年有个市政项目，因为用了c级供应商的钢筋，强度不达标，返工损失了3o万，教训很深刻。
继续说第二个闭环。”
“第二个是信息传递闭环，要打通采购、供应、项目三方的信息壁垒。”
罗明的语气更笃定了，“一期补种香樟时，物资供应部说‘苗圃3天能到货’，结果因为暴雨延误，项目组直到到货前一天才知道，只能临时调整工序；还有4月份的水泥采购，采购部按月度计划下单，没考虑到项目赶工导致水泥消耗加快，结果晚到了4天，我们只能从别的项目调了5o吨应急，花了12万运费。
现在各部门信息都是‘孤岛’，采购部不知道现场消耗进度，供应部不清楚库存余量，项目组不了解采购周期，得建个数字化平台，把采购计划、库存数据、现场需求实时打通，比如项目每天报材料消耗，系统自动预警库存，采购部根据预警下单，这样才能避免‘要么积压、要么短缺’的问题。”
张波眼里闪过明显的赞许，他从文件柜里取出一份《物资供应数字化建设初步方案》：“其实技术部已经做了个初稿，计划用erp系统对接各部门，就是缺个懂现场的人牵头落地——你在项目上待过，知道现场最需要什么数据，这个事交给你，能避免‘坐在办公室建系统，脱离实际用不了’的问题。
第三个闭环呢？”
“第三个是质量标准闭环，要制定全公司统一的材料质量手册。”
罗明接过方案，快翻了两页，“现在各项目材料标准五花八门，比如防水卷材，有的项目用3厚，有的用4厚；墙面瓷砖，有的用6oox6oo，有的用8oox8oo，不仅采购成本高，施工工艺也难统一。
手册里要明确每类材料的技术参数，比如sbs卷材必须是2型、厚度≥4、低温柔性-2oc无裂纹，香樟胸径误差≤5、土球直径≥6o；还要明确验收流程，比如进场必须‘三方联合验收’（施工、监理、建设），抽样比例≥3，检测报告要盖a章，不合格材料坚决退场，不能有‘通融’的余地。”
他想起一期卷材整改的经历，补充道：“标准不仅是‘合格线’，还要有‘内控线’，比如规范要求卷材搭接宽度≥1o，我们内控可以定11，留1余量，这样能降低施工误差带来的风险。”
张波听完，沉默了几秒，才缓缓开口：“罗明，你这些思路，正好契合公司当前的需求。
物资供应部和采购部，之前是‘两块牌子、一套人马’，去年老部长退休后，两个部门衔接一直不顺——采购部定计划不看库存，供应部管库存不管需求，去年光材料积压就占用了12o万资金，党委几次开会想解决这个问题，都没找到合适的人选。”
他起身走到战略规划图前，指着“民生工程”
板块：“常青花园是公司民生工程的标杆，你能把528户的项目管得‘零重大投诉、高满意度’，说明你既懂现场，又重细节，还能从根源找问题——现在物资供应部有个空缺，副部长兼任采购部部长，就是要找个能把‘采购’和‘供应’拧成一股绳的人，你去，最合适。”
罗明猛地抬头，眼里满是意外，手里的茶杯微微晃动，
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