、外包、人员招聘等决策，PMO在提交给叶婧和项目指导委员会之前，必须先与“远山”团队“充分沟通、达成共识”；第三，“远山”将指派一名财务专员常驻PMO，与叶氏指派的财务人员“协同工作”，确保资金使用的“合规与高效”；第四，建立定期的联合工作会议机制，确保“信息对称，决策同步”。
这些要求，听起来都很“合理”，都是为了“保障投资安全”、“提升管理效率”、“促进深度协同”。但汪楠和苏晴都听出了其中的潜台词：周正，或者说冯震，希望PMO，尤其是汪楠这个PMO负责人，成为“远山”意志在“新锐”项目中的延伸和执行者。他们不仅要知情权，更要实质性的干预权和否决权，而且试图将这种干预，通过所谓的“沟通共识”和“联合工作”，提前并固化到日常运营的每一个环节。至于那位常驻的财务专员，更是将监控的触角，直接伸进了PMO的财务核心。
“周总的要求，我们充分理解，也认可加强沟通和监管的必要性。” 汪楠听完，脸上没什么表情，语气平稳地回应，“不过，具体的操作细则，可能需要再斟酌一下。比如，所有超过限额的决策都需事先达成共识，这个‘共识’的标准是什么？如果出现分歧，如何处理？流程上会不会影响项目效率？毕竟‘新锐’现在处于产业化攻关的关键期，时间就是生命线。另外，常驻财务专员的职责边界，以及与现有财务团队的协作关系，也需要明确，避免权责不清，反而影响工作效率。”
周正脸上的笑容不变，但眼神微微深邃了一些：“汪总考虑得很周全。‘共识’自然是以项目顺利推进、风险可控为前提，具体标准我们可以细化。如果出现分歧，可以提交项目指导委员会审议嘛，叶总和冯总都在，总能找到最优解。效率固然重要，但规范和安全是前提，尤其是涉及巨额资金的使用。至于财务专员，主要是起一个监督和桥梁作用，不会干预具体业务操作，这个可以写进职责说明里。汪总不必多虑，‘远山’是来合作的，不是来添乱的。”
话说得漂亮，但核心诉求没有丝毫让步。汪楠心中冷笑，这就是所谓的“合作”？步步为营，处处设卡，既要分享利益，又要掌控过程。
“周总说得对，合作共赢是基础。” 汪楠点了点头，话锋却是一转，“既然是为了项目好，我觉得，沟通和监督的机制可以更灵活一些。比如，定期报告没问题，但可以区分常规报告和专项报告，提高效率。重大决策的事前沟通也可以，但应该设定一个合理的决策缓冲期，并且明确，如果超出缓冲期未能达成一致，应自动提交项目指导委员会裁定，避免久拖不决。常驻财务专员，可以参与PMO的财务会议，拥有建议权和知情权，但具体的审批流程，还是应该尊重叶氏既有的财务制度，由PMO内部的财务负责人最终把控，并向我和叶总负责。这样既能满足贵方的监督需求，也能保证项目的决策效率和权责清晰。您看呢？”
汪楠的回应，同样有理有据，柔中带刚。他接受了“远山”加强监督的诉求，但在具体操作上提出了诸多限制和缓冲，核心目的就是避免“远山”的手伸得太长、管得太细，确保PMO，尤其是他自己，在实际运作中拥有足够的自主空间和灵活度。他强调了叶氏“既有的财务制度”和“向叶总负责”，也是在明确提醒周正，这里是叶氏的主场，游戏的最终解释权，至少在名义上，还在叶婧手里。
周正静静地听着，手指无意识地轻轻敲击着桌面。他当然听懂了汪楠的意思。这个年轻人，比他想象中更难对付。不卑不亢，思路清晰，在原则问题上寸步不让，却又总能提出看似合理的替代方案，让你难以
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